“世界第一”對很多企業(yè)來說都是夢寐以求的榮耀，但是在汽車行業(yè)里，這個頭銜卻一次次被證明是個噩夢的開始。

　　通用汽車倒下之后，繼承“世界第一”頭銜的豐田汽車，在2008財年爆出巨額虧損之后，2010年開年又發(fā)生了800萬輛的大規(guī)模召回事件。

　　“規(guī)模之殤”？一直視規(guī)模為制勝不二法則的汽車行業(yè)，為何被“規(guī)模”羈絆？是否有能夠突破“規(guī)�！崩Ь车拿荑�？

　　規(guī)模之痛

　　原本即將走出2008財年虧損陰影、在本財年力求盈利，但豐田汽車卻一腳踏空，踩在了一塊小小的剎車墊片和加油踏板上，再次引起了業(yè)界對汽車企業(yè)規(guī)模的深思。

　　汽車專家張志勇對《第一財經(jīng)日報》記者表示，這次豐田汽車的大規(guī)模召回，從根本上來說，是規(guī)模和管理之間失衡引起的，豐田汽車的管理沒能跟上快速擴張引起的規(guī)模急劇膨脹。

　　這是積累了十年的疼痛。新世紀(jì)一開始，在奧田碩和張富士夫的帶領(lǐng)下，豐田汽車走上了爭創(chuàng)世界第一的道路，雖然從質(zhì)量、效率以及競爭力方面，豐田早已傲視群雄，但是豐田仍然希望爭奪規(guī)模最大公司的桂冠。

　　每年50萬輛生產(chǎn)能力的大規(guī)模擴張，代價則可能是質(zhì)量控制體系以及產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。其實豐田的召回事件從2005年左右就已經(jīng)開始顯露苗頭。而金融危機的沖擊，以及這次的大規(guī)模召回，將規(guī)模擴張的惡果暴露無遺。

　　在豐田汽車全球化程度越來越深、擴張加速的同時，精益體系、精益人才卻跟不上。隨著豐田市場開拓范圍加大、原有的精益人才退休、新的精益人才還未培養(yǎng)起來等原因，豐田這個曾經(jīng)的精益大本營，實際上現(xiàn)在非常缺真正能做精益的人才。由于擴張過快，一些人被迅速提升到關(guān)鍵崗位，但他們并沒有全部準(zhǔn)備好。

　　對比而言，對規(guī)模的追求同樣也是通用汽車破產(chǎn)重組的罪魁禍?zhǔn)住?/P>

　　管理是關(guān)鍵

　　按照常理，汽車行業(yè)是一個講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，對一個全球性的大企業(yè)來說，一定的規(guī)模是必要的，原因在于有了一定規(guī)模，在降低成本和規(guī)避風(fēng)險上就有了話語權(quán)。

　　事實也證明了規(guī)模始終是促進汽車管理發(fā)展的動力。1931年，在龐大規(guī)模的需求下，福特誕生了流水線式的生產(chǎn)方式；而1937年，斯隆則因為管理規(guī)模的不斷擴大，而引入事業(yè)部制；到了上世紀(jì)70年代，豐田的精益生產(chǎn)方式確定了一種以銷定產(chǎn)的模式。

　　但是，豐田汽車和通用汽車都在追求規(guī)模的道路上付出了沉重的代價，規(guī)模為什么會成為企業(yè)管理的瓶頸？

　　科斯天花板（Coasean　ceiling）理論認(rèn)為，如果公司的擴大超越了某個點，便不可能繼續(xù)成長并維持正常運行，導(dǎo)致其自身的崩潰。問題是什么時候公司的規(guī)模才會到了“那個”點呢？

　　張志勇對本報記者表示，規(guī)模的無限擴大會逐漸產(chǎn)生一種收益遞減的趨勢，就是說，企業(yè)的收益率，以及管理效率會隨著規(guī)模的擴大呈現(xiàn)拋物線的走勢，當(dāng)規(guī)模達到一定的峰值時，如果沒有其他創(chuàng)新的生產(chǎn)經(jīng)營方式來突破，那么收益率和管理效率就會隨之下降。

　　但是，科爾尼咨詢公司全球合伙人孫健對本報記者表示，對汽車企業(yè)來說，規(guī)模當(dāng)然越大越好，不應(yīng)該將當(dāng)前豐田遇到的問題簡單地歸之于規(guī)模上，關(guān)鍵還在于管理的創(chuàng)新。

　　通用前主席、傳奇人物阿爾弗雷德·P·斯隆，在1965年跟亨利·福特聊天時說：“對于一個汽車生產(chǎn)廠家來說，任何僵化，不管這個廠家的規(guī)模有多大，都會遭到市場的懲罰�！�

　　雷諾日產(chǎn)CEO戈恩對企業(yè)在困境中如何尋找出路提出了自己的看法，他說：“管理是最主要的問題，而不是成本�！笔裁催z留成本、養(yǎng)老金、健康保障或者其他的成本問題都不是主要問題，他相信：“好的管理不會出壞的結(jié)果�！�

　　新藥方：適度獨立

　　公平地說，豐田章男早就認(rèn)識到了豐田汽車存在的問題，并已經(jīng)開始做出應(yīng)對，而這次的大規(guī)模召回又印證了豐田章男之前的看法。

　　在擔(dān)任豐田總裁之后，豐田章男坦率地承認(rèn)豐田汽車已經(jīng)染上了“大企業(yè)病”，還用“企業(yè)衰敗的5個階段”來描繪豐田的現(xiàn)狀，他稱豐田經(jīng)過了第1個階段“成功帶來的自信過度”、第2階段“不按規(guī)律辦事，盲目擴張”和第3階段“無視風(fēng)險”后，來到了第4階段“依賴外部救助”。也就是說，豐田已處在第5階段“企業(yè)的存在價值消失”的門口。

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，管理效率變得低下之后，按照標(biāo)準(zhǔn)的甚至是普遍的解決方法是設(shè)立一個新的層級結(jié)構(gòu)，以此來簡化責(zé)任關(guān)系和信息流通渠道，這樣超大型的組織也會變得可以管理。

　　豐田章男的做法就是這種普遍的解決方法。區(qū)域化是豐田章男治療大規(guī)模擴張后遺癥的一個主要對策，他任命了4名副總裁將首次分管日本、北美、歐洲和新興市場4個區(qū)域。他希望以此確保豐田各區(qū)域能夠加強長遠規(guī)劃能力，以當(dāng)?shù)厥袌鰹橹鲗?dǎo)，成為一個充滿活力的真正的本土化公司。

　　事實上，豐田汽車之后，大眾汽車也對“世界第一”的頭銜虎視眈眈。不過，大眾汽車CEO文德恩認(rèn)為大眾不會重蹈通用們的覆轍，他表示，現(xiàn)在就有9個品牌（收購保時捷后變?yōu)?0個），最大的區(qū)別或者最大的特點就是在大眾汽車內(nèi)每個品牌都有自己的獨一性和特有性。

　　另外，他認(rèn)為，每個品牌都有自己的總部，每個品牌都有自己的研發(fā)部，每個品牌都有自己的市場部，這些因素就可以對品牌的建設(shè)性起到?jīng)Q定性的作用。

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